2018净负债率的秘密,大讨论活动学习体会之二十

2019-11-25 19:47 来源:未知

农房集团在房地产行业中还处在爬坡阶段,与优势的房地产企业相比还有一些差距。农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要正确处理好“九大关系”。

净负债率是指企业的有息负债减去货币资金后对所有者权益的比例;资产负债率是负债总额对资产总额的比例。前者是反映企业的财务结构;后者是反映企业的财务能力。

一、要正确处理好规模与效益的关系农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好规模与效益的关系。规模不等于效益,规模不等于竞争力。企业仅仅有规模是不够的,还必须要提升核心竞争能力,要做有效益的规模,否则,企业大而不强,反倒会被规模所拖累。

房地产行业中,每年都有较多预收账款计入负债,虽计入负债但预收账款没有利息成本,最终无需偿还,且一定会转化为收入。所以传统的资产负债率被用来反映上市公司真实负债水平变得不那么“客观”。

效益决定企业的生命,规模成就企业的发展,片面追求规模和片面追求效益都是错误的,要处理好规模与效益的关系,创造企业的品牌,只有规模效益有机结合,相互促进、相互制约,才能把企业做强、做大。

相比之下,净负债率更能衡量房企的真实负债压力和杠杆水平。因此,中国网地产联合亿翰智库从2018年营收超30亿元上市房企中筛选出100家样本房企净负债率,反映房企资金链安全状况和杠杆使用情况。

二、要正确处理好规模与负债率的关系

图片 1

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要正确处理好规模与负债率的关系,如果单靠高负债率来支撑企业的规模会存在较大的风险。

数据来源:亿翰智库、公司年报

房地产企业再也回不到原先无论在什么城市做什么项目都没有风险、都能盈利的年代了。如果城市、项目选择或产品定位没有做好,就很有可能造成滞销。一旦出现多项目滞销,就很有可能成为压断企业现金流的“最后一根稻草”。面对调控常态化和竞争越来越激烈的市场,企业面临的新挑战是,如何确保把房子卖出去,现金收回来,负债率降下去。企业首先是要活下来,其次才是如何做大做强,活得更健康、更优雅。因此,企业必须要正确处理好规模与负债率的关系,要明确战略方向,明确负债能力,提高资金使用效率。

01

三、 要正确处理好高溢价与高周转的关系

百强上市房企平均净负债率84.1% 38家高于平均水平

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要正确处理好高溢价与高周转的关系,如果过于追求项目的高溢价,而没有高周转作为保障,则企业会遇到问题。这是因为,高周转可以对冲高资金成本,降低财务费用,可以提高资金周转率和投资杠杆率,进而可以快速做大规模、提高收益。

中海、招商蛇口等实力央企继续刷新低负债记录

我们要通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率。只要周转率提高了,在等同资金量和等同时间内,就能快速做大规模,进而实现规模和效益的双增长。

对于企业来说,净负债率高于水平线可能并不是一件好事儿。

绝大多数业绩增长较快的房地产集团,既有短平快项目,也有长线大盘项目。在现在的市场环境下,一个房地产集团已很难再同时满足高周转和高溢价的双重目标,可以有的项目主要做高周转,有的项目则追求高溢价。只有做好配比组合,处理好高溢价与高周转的关系,才能实现业绩的持续、稳健增长。

据中国网地产统计,100家样本上市房企2018年平均净负债率为84.09%,低于平均值的达到62家,而高于平均值的有38家。

四、要正确处理好投入与产出的关系

亿翰智库数据表明,前20房企的平均净负债率有所下降,为26.44%, 21-50位房企和51-100位梯队房企平均净负债率均高于2017年,分别为59.50%和121.91%,业内分析主要原因是大中房企多分布在21-100位之间,融资能力更强,规模诉求更大,促使净负债率上升。

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好投入与产出的关系。

值得注意的是,百强房企中有29家房企净负债率高于100%,有26家房企净负债率低于50%。在低于净负债率房企阵营中,中华企业和苏宁环球净负债率为负数,分别达到-13.6%、-8.0%,其中像万科、中海、华润置地、招商蛇口、新城控股规模型房企也均低于50%。

房地产行业有四类经营者:

央企中,中海、招商蛇口延续低净负债率表现,分别达到33.7%与45.0%。

第一类为理智严谨型经营者,他们按照现在的房价来控制成本。如:现在房价为1万元/M2,他们倒逼成本控制在8千元/ M2,经营过程中采用滚动预算,及时控制成本。

中国海外发展净负债率由2017年的27%增长6个百分点至2018年的33.7%,虽上涨依然维持在行业较低水平。中海净利率上涨与2018年土地交易成本明显增加有关,年报显示中海2018年全国29城共新增土地储备63块,总建筑面积为1764万平方米,权益面积为1272万平方米,权益比例达72%,总地价1443.2亿港币,权益地价为1084.4亿港币。而这也导致中海集团有息负债增加,年报显示,2018年中海1959.5亿港元,相较于2017年的1426亿港元增长37.41%。

第二类为冒进型经营者,他们按照未来的房价来制定成本,赌明天会更好。如:现在房价1万元/M2,成本控制也在1万元/M2,他们赌明天房价会涨到1.2万元/M2,结果房价没涨,最后为银行税务打工了。

另一规模型央企招商蛇口2016年净负债率仅为18.76%,到了2017年升至59.69%。在2017年的业绩发布会上,总经理许永军就曾表示,招商蛇口在2018年既要追求质量、效益和规模,还要去杠杆,基本杠杆控制在45%。2018年招商蛇口累计实现签约销售金额1705.84亿元,完成1500亿销售计划的113.7%,超额完成全年目标,同时,招商蛇口的净负债率为45.1%,比起2017年已经下降了13.4个百分点。

第三类为独断专行型经营者,他们按照自己的成本来预计房价。如:自己成本1.5万元/M2,他们按成本的1.2倍来预计房价可以达到1.8万元/M2,但市场是不以你的意志为转移的,结果是售价与成本倒挂,出现了亏损。

对于央企如何处理规模、利润、负债的关系,依旧是中海、招商蛇口等房企要面临的问题,中海董事局主席兼行政总裁颜建国称,中海始终坚持追求的是税后净利润持续稳健的增长。“规模对我们来说不是特别追求的目标,我们也不一定特别看重排名,但是如果为了净利润的持续稳定增长所需要的规模增长,那是必须的。”招商蛇口常务副总经理朱文凯也表示,央企受到风险管控影响,在杠杆上有严格的管控要求,现在招商局集团对招商蛇口的要求是:有息负债率不能超过50%,高杠杆、高周转本身也携带着风险,而招商蛇口更强调稳健发展。

第四类为糊涂型经营者:他们既不知道自己的成本,也不了解市场的行情,靠天吃饭,做到哪里是哪里。

然而并不是所有净负债率低的企业都质地上乘,因为不仅不能充分享受财务杠杆带来的股东的高回报,而且大量的货币资金闲置也影响着企业的经营效率。

企业的经营者必须要处理好投入与产出的5大关系,即:①投出不变,产出增加;②产出不变,投入减少;③投入稍增,产出大增;④产出稍减,投入大减;⑤投入减少,产出增加。

苏宁环球2018年净负债率为-8.0%,成为净负债率低但企业经营效率也越来越差的典型。据苏宁环球年报显示,2018年公司实现全年营业收入32.44亿元,同比减少43.76%;归属于上市公司股东的净利润10.20亿元,同比下降11.07%。2018年公司货币资金28.47亿元,同比2017年的35.69亿元减少20.23%。

要处理好投入与产出的5大关系,就必须要采用滚动预算,及时了解企业动态的经营状况。

02

五、要正确处理好最好与最合适的关系

准千亿、千亿房企净负债率高于头部房企 与规模成正相关性

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好最好与最合适的关系,楼盘的品质不是越高越好,凡事都有一个度,最好的不一定是最合适的,最合适的才是最好的。没有最好的产品,只有最合适的产品。最好的产品,不一定是市场最需要的;只有最适合市场的产品,才是最成功的产品。

首开、首创、富力等15家房企净负债率超150%

要处理好最好与最合适的关系,集团的决策是关键。

房企规模与净负债率存在一定的相关性。

六、要正确处理好局部利益和整体利益的关系

亿翰智库数据显示,2018年房企营收在30亿至100亿之间的房企平均净负债率为69.4%;营业收入在100亿至500亿之间的房企平均净负债率为85.7%;营业收入在500亿至1000亿之间的房企平均净负债率为94.3%;1000亿以上的房企平均净负债率为83.8%。

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好局部利益和整体利益的关系,对农房集团而言,农房集团是整体,下属公司是局部,局部与整体各自利益并不总是一致的,对整体有利的,对局部不一定有利。所以在局部与整体的总体方向一致的前提下,应该让局部充分发挥能量,此时的能动性是最大的、最稳定的和最可靠的。当局部与整体的总体方向不一致的前提下,必须要进行局部整合,维护整体的利益。

从数据可以看出,营收准千亿房企净负债率明显高于千亿以上房企及千亿以下房企。这是由于营收准千亿房企对规模的诉求相对强烈,由此导致资金需求较高,并且在抢夺市场资源的过程中,中型房企融资能力较强,大幅拿地扩张,从而使净负债率上升。

七、 要正确处理好“立制”和“用制”的关系

值得注意的是,100家样本房企中,净负债率超过100%的达到28家,超过150%的也达到15家,其中包括像中国恒大、首开股份、华夏幸福、绿地控股、阳光城、富力地产、中南建设七家千亿销售规模房企,也包括像首创置业这样的准千亿销售规模房企。

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好“立制”和“用制”的关系。

“京城一哥”首开股份2018年销售业绩突破1000亿元,同时,报告期末首开股份在手现金同比增长45%至327亿元,一年内到期有息负债同比增长90%至385亿元,持有现金总量不足以覆盖短期债务,偿债压力较大。亿翰数据显示,2018年首开股份净负债率为160.7%,处行业较高水平。

制度的制定是基础,是良好的开端,制度的实施才是真正的关键。如果说“立制”是相对静态的,那么“用制”就是动态的实施行为,“立制”是基础,“用制”才是关键。

另外一个高位数案例是富力地产,纵观其过去5年的净负债率,仅2014年落至100%以下,但仍达91.7%。而2015年以来则连年攀升,2015—2017年分别为124.3%、159.9%、169.6%, 2018年创新高达到184.1%。

工作要有力度,不仅要体现在制度的制定上,更重要的是在制度的实施上要有力度。任何制度如果离开了实施机制或执行手段,只是贴在墙上、挂在嘴上、装在本上、执行没有力度,那么其应有的作用就大大减弱,甚至成为形同虚设、于事无补的摆设。

在“150% ”阵营中,恒大则算是降低净负债率比较成功的房企之一,年报显示恒大集团主要通过控制新购土地储备、控制费用、努力扩大盈利规模增加权益、利用自有资金提前清偿部分高息借贷等方式,净负债率降至151.9%,较2017年底降低31.8个百分点。2018年年末恒大净资产增至3086.3亿元,较2017年底增长27.4%;净负债率降至151.9%,较2017年底降低31.8个百分点。

权力如果没有监督和制约,一切权力都有可能最终走向腐败。

然而,并不是所有的净负债率高的企业就一定风险大,因为在其负债结构中可能有大量的长期贷款,且有相应充足的抵押物业,这样,其财务状况很可能是健康的,更可通过高负债的财务杠杆为股东创造更大的回报。

要处理好“立制”和“用制”的关系,要使制度具有普遍性(即人人要遵纪守法),要使制度具有明确性(要明确告诉大家该做什么、能做什么、不许做什么以及违反制度的后果),要使制度具有严肃性(即执行有力,令行禁止)。要在制度具有“三性”(即普遍性、明确性、严肃性)的高度约束下,才能使人人心中有数、心存戒惧、各负其责、尽责敬业,要避免责任不清、后果不负、抢功于己、诿过于人、无所顾忌、任意妄为、拖拉放任、违令犯禁等弊端。

八、 要正确处理好引进和退出的关系

农房集团在管理上面临的现状是:企业的不断壮大、开发区域的不断扩大、业务的分散运营、业务领域的多元化,引起了管理的广度扩大、管理的难度提高,这就向我们提出了问题:管控能否深入到业务环节中、管控是否有力度、管控是否有效率、企业是否有足够的应变能力应对瞬息万变的市场。

要管控,要发展,就必须要有人才。对一个企业来说,企业发展到一定的规模,人才的匮乏将成为企业发展的一个瓶颈。要突破这个瓶颈,关键是要形成“育才、引才、用才”的机制。内育具有忠诚度,外引具有创新力。

最有前途、最具有竞争力的企业要么具有强大的创新能力,要么具有强大的整合能力。

要引进人才,就必须要“筑巢引凤”,“筑巢”是指要健全好体制机制,“筑巢引凤”的关键在于筑巢,要使体制机制对“凤”具有吸引力,筑的巢,要使凤有用武之地。

在人才的使用上要处理好引进和退出的关系,在体制机制上既要有引进机制,也要有退出机制,只有引进,没有退出,引进的人才会受到旧的习惯势力的排斥,引进的人才很难生存,很难有用武之地。

“育才、引才、用才”的关键在于用才,要为人才创造良好的环境和政策优势。

没有用才的良好机制,人才会变成庸才,庸才会变成蠢才。

千秋大业,在于用人。在人才的使用上既要有引进机制,也要有退出机制,要处理好引进和退出的关系,要聚集优秀人才,迈向一流企业。

九、要正确处理好静态管理和动态管理的关系

A项目净现值和内部收益率计算表(一)

折现率

10%

单位:万元

摘要

0

1

2

3

4

5

6

7

8

八年合计

年初初始投资

第1年末

第2年末

第3年末

第4年末

第5年末

第6年末

第7年末

第8年末

净利润(利润表)

5,000

5,000

5,000

5,000

20,000

40,000

每年净现金流量(元)

-40,000

0

0

0

5,000

5,000

5,000

5,000

60,000

40,000

按折现率10%计算的净现值

-40,000

0

0

0

3,415

3,105

2,822

2,566

27,990

-102

内部收益率

9.96%

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要处理好静态管理和动态管理的关系。

举例1:A项目年初投资4亿元,开发8年,合计净利润为4亿元(前三年无收益,后4年每年净利润5千万,最后1年净利润2亿元),从净态指标看,资本收益率为100%,年均资本收益率为12.5%,经营状况尚可,经营者该奖励。

从动态指标看,按折现率10%计算的净现值为亏损102万元,企业经营状况较差,经营者不该得奖。

两种考核管理方式,结论完全不同。

资金是有时间价值的,现在一元钱的价值不等于将来一元钱的价值,现在一元钱比将来一元钱更值钱。在经营者考核管理上,对开发、预售、竣工等时间节点可以按静态管理,对现金流量可以按净现值法进行动态管理(即整项目按净现值的一定比例提奖)。使用净现值法进行动态管理,项目经营者为了获取最大的净现值(也是为了获取最多的奖金),就必须要最快最大限度的将资金流向集团;为了最快最大限度的将资金流向集团,项目经营者就必须要千方百计地加快开发进度,千方百计地加快回笼资金,千方百计地控制付款节奏,千方百计地增收节支。

对集团来说,快速回笼资金,可以加快周转速率,降低负债率,减少融资成本,从而促使企业尽快做强、做大。

A项目净现值和内部收益率计算表(二)

折现率

10%

单位:万元

摘要

0

1

2

3

4

5

6

六年合计

年初初始投资

第1年末

第2年末

第3年末

第4年末

第5年末

第6年末

净利润(利润表)

10,000

10,000

10,000

10,000

40,000

每年净现金流量(元)

-40,000

0

0

10,000

10,000

10,000

50,000

40,000

按折现率10%计算的净现值

-40,000

0

0

7,513

6,830

6,209

28,224

8,776

内部收益率

14.36%

举例2:A项目年初投资4亿元,合计净利润为4亿元,如果将开发8年缩短到6年,原来净利润为4亿元是前三年无收益,后4年每年净利润5千万,最后1年净利润2亿元,现在净利润也为4亿元,是前二年无收益,后4年每年净利润1个亿。

从净态指标看,资本收益率还是100%。

从动态指标看,按折现率10%计算的净现值由原来亏损102万元到盈利8776万元,产生质的变化的原因是加快了开发和销售的速率。

农房集团要成为质量效益型一流房企,就必须要正确处理好“九大关系”。

我相信农房集团在董事会的科学决策下,在党政班子的共同努力下,在“制度规范人”的保障下,一定能使企业内在的潜力、活力、动力完全释放出来,从而更具有奔放的生命力、创造力、增长力,农房集团必定能成为质量效益型的一流房企。

版权声明:本文由www.301.net发布于新浦京澳门赌,转载请注明出处:2018净负债率的秘密,大讨论活动学习体会之二十