建设解读

2019-11-25 19:48 来源:未知

中国能建党委常委、副总经理、中国葛洲坝集团有限公司执行董事、总经理、集团股份公司董事长聂凯在2016年集团股份公司“两会”上将组织竞争力放在企业核心竞争力的第二位展开论述,指出:“企业战略目标和经营目标依靠企业的各级组织来实现,合理的组织结构能够确保企业的各种目标得以高效完成。公司和各单位要根据自身的战略和实际,适时调整和优化组织结构,科学设置总部机构和下属企业。”加强总部建设 强化企业管理总部强则管理强,管理强则企业强。葛洲坝集团在总部建设上不断突破思想束缚和制度障碍,建立以战略实施为导向的绩效管理机制,推动企业总部建设,带动总部管理创新。“层层有计划、层层有考核、层层有激励的考核体系调动了全员积极性,总部敢抓、敢管,基层执行落实迅速,提升公司管控效率,推进了重点工作落地。实行二级单位对机关作建设满意度评价,有效提升了机关服务意识,让总部与基层对接更为顺畅。”集团股份公司机关工委工作人员告诉记者。绩效在绩效管理体系中主要起优胜劣汰的作用。在实际应用中,葛洲坝总部机关坚持以业绩定分配、以业绩用干部、以业绩评先进的管理思路。敢于动真格,对高业绩的部门和员工就应该给予高报酬高待遇高评价;反之,对低绩效的部门和员工,就要触动“奶酪”,让其承担消极后果。具体操作上,总部实行基础工资和绩效工资,基础工资和绩效工资比例为3:7,其中员工绩效工资的40%由部门长分配,体现业绩导向。同时实行考核结果同部门和员工的绩效挂钩,同员工个人晋升及退出挂钩。为发挥好总部机关表率和示范作用,总部还坚持以作风建设激浊扬清,刹住容易出现的“玩风、奢靡风、漂浮风以及不接地气之风”等不良习气,“补好精神之钙”,使员工对制度有敬畏感,让机关充满正能量。直属机关工委指出,“我们的主要措施一是开展满意度评价;二是开通作风建设投诉渠道,定期向基层单位征求意见。主要是对机关各部门的服务态度、质量,工作计划性、效率,信息沟通与支持等方面进行评价,并将评价结果与绩效考核挂钩,目前机关工委已经通报了几期涉及作风建设的约束考核情况。”据了解,基层单位或个人可以通过来电、来信方式向考核部门反映机关作风方面存在的问题,机关工委在接到投诉后,将通过登记受理、调查核实、信息反馈、纳入考核等方式妥善处理。 在强化总部建设上,集团还践行发挥“人才培养学校”理念,立足业务系统建设,开展系统培训,子企业根据推进业务工作,提高队伍素质实际需要,定期选派员工到总部业务归口部门交流学习。总部各部门确保交流人员的交流时间、学习内容,做到有计划、有指导、有考核、有成效。来自勘测设计公司的冯盼已经在机关学习一月有余,她对记者说,系统学习的最大的好处在于“感”和“悟”,身处集团这个大平台中,亲身感受集团严谨精细的办事风格,眼界和格局大有提升,同时通过对标能迅速查找出短板和不足。在员工交流上,机关还实现下派交流,针对有重点培养意向和需要到子企业进行锻炼的总部员工,由所属部门进行沟通联络交流单位,直属机关工委和人力资源部协助办理下派交流手续。构建资源集中、集约管理、专业特色明显的业务发展平台集团股份公司在打造企业组织竞争力上,除致力于做专、做优、做强、做大成员企业,加大内部资源整合和外部并购重组,建筑板块打造了多家产值百亿左右、专业突出、核心竞争力强的行业龙头子企业外,公司还突出集约管理、搭建国际化业务发展平台及专业特色明显的发展平台。公司今年致力于在深化改革上“瘦身健体”,压缩管理层级,据不完全统计,今年以来,集团股份公司已注销三级法人单位一个,审核通过撤销三个三级单位。减少法人层级和法人单位,剥离辅业、突出主业,增强了各单位主业核心竞争力,提升了运行效率。为进一步打造“集约化、标准化、专业化、信息化”的高端运营管理平台,今年8月,集团设立了水务运营公司、公路运营公司,在交通业务板块和水务板块全面整合原有优势资源,此举不仅进一步增大了葛洲坝在公路、水务行业的体量,同时为“大水务”、“大交通”平台的打造奠定了坚实之基。集约化、专业化的管理,使葛洲坝在水务和公路上取得了业绩。“水务板块在国内水务并购市场屡有斩获,同时在水源、城市污水处理、海绵城市、地下管廊等方面均开展了密集的市场调研和洽谈,先后与湖北荆州、四川等地方政府签订了合作协议,预计年内可实现水务投资建设和并购5起以上,为‘三年一千’的目标迈出坚实的第一步。”葛洲坝水务运营公司筹备组组长侯建常告诉记者。面对极为复杂的海外投资环境,联合经营是科学决策、规避风险的必由之路。在搭建国际业务平台上,今年初,公司设立了全资子公司——海外投资有限公司,建立海外投资平台,目前该公司已经与埃及方面签订一个65.64 亿元的合同,未来海外业务增长空间巨大。在谈及海外投资公司与国际公司、各成员企业之间的关系时,海外投资公司市场部一位负责人说:“新设立的海外投资公司与各单位应该是优势互补、相互促进的关系,各方在海外投资项目信息获取、项目融资建设、项目运营管理等方面相互配合。”按照公司海外业务发展思路,海外投资公司主要以项目投资开发为主,国际公司按照市场原则参与项目建设管理,各成员企业按照市场原则参与工程项目承包,项目建成后按照市场原则由集团的运营管理公司或集团外的专业化公司负责运营。在投资领域方面,建筑业业务的投资将以海外投资公司为主,国际公司和其他成员企业参股,而房地产、水泥、民爆等非建筑业务的投资以“走出去”的各专业化公司为主,海外投资公司参股。理顺了业务和组织关系后,葛洲坝的国国际业务爆发了强大的活力,从事装备制造业务的机船公司是受益者之一,“我们依托集团国际化战略拓展全球分布式能源装备制造市场,先后中标肯尼亚重油电站运维、孟加拉双燃料EPC总承包、签约巴基斯坦吉姆普尔风电场EPC总承包项目。”机船公司董事长刘爱东说。由此,集团的国际业务业务实现了快速发展,“走出去”成绩斐然。在非建筑板块上,民爆板块在利比里亚和巴基斯坦投资落地,水泥公司哈萨克斯坦项目进展顺利,房地产公司与澳门和新加坡的地产公司有合作备忘录。在发挥总部与各单位各自优势,提升组织竞争力上,尤其值得一提的是集团设立PPP项目管理部指导子公司开展PPP业务。“PPP项目管理部与子公司是一个合同关系。在具体业务上,集团履行投资人及承包商角色,负责项目公司组建、投融资、项目开发计划制定、工程建设监管、资金回收、项目移交。而子公司则负责PPP项目主合同中工程建设的所有工作内容,并承担主合同与之相关的全部责任。”集团股份公司PPP项目管理部相关负责人说。在PPP项目管理部与各单位的共同努力下,集团PPP市场签约不断攀升,截至2016年8月底,集团股份公司中标PPP项目23个,投资额逾千亿,项目涉及城市综合体、市政、公路、房建、环保、水利等。仅2016年上半年公司PPP项目签约就达368亿元,占国内签约额的54.46%。组织竞争力涉及权力与利益的再调整,因此, 它必然是一项难度很大、阻力不小的改革, 要系统配套, 整体推进, 抓住主要矛盾, 选准突破口,讲究改革策略与艺术, 善于化解和削弱改革阻力, 增强改革动力。“把希望寄托在一个人身上不是我们要走的路,我们要用机制和体制来规范。”聂凯董事长指出。通过不断地探索和完善企业组织结构,打造葛洲坝自己的组织竞争力,必能确保企业发展的基业长青。

中国能建党委常委、副总经理兼葛洲坝集团总经理聂凯在2016年葛洲坝集团“两会”上将组织竞争力放在企业核心竞争力的第二位展开论述,指出:“企业战略目标和经营目标依靠企业的各级组织来实现,合理的组织结构能够确保企业的各种目标得以高效完成。葛洲坝集团各单位要根据自身的战略和实际,适时调整和优化组织结构,科学设置总部机构和下属企业。”新浦京澳门赌,加强总部建设 强化企业管理

总部强则管理强,管理强则企业强。葛洲坝集团在总部建设上不断突破思想束缚和制度障碍,建立以战略实施为导向的绩效管理机制,推动企业总部建设,带动总部管理创新。“层层有计划、层层有考核、层层有激励的考核体系调动了全员积极性,总部敢抓、敢管,基层执行落实迅速,提升公司管控效率,推进了重点工作落地。实行二级单位对机关作建设满意度评价,有效提升了机关服务意识,让总部与基层对接更为顺畅。”葛洲坝集团机关工委工作人员告诉记者。绩效在绩效管理体系中主要起优胜劣汰的作用。在实际应用中,葛洲坝集团总部机关坚持以业绩定分配、以业绩用干部、以业绩评先进的管理思路。敢于动真格,对高业绩的部门和员工就应该给予高报酬高待遇高评价;反之,对低绩效的部门和员工,就要触动“奶酪”,让其承担消极后果。具体操作上,总部实行基础工资和绩效工资,基础工资和绩效工资比例为3:7,其中员工绩效工资的60%由部门长分配,体现业绩导向。同时实行考核结果同部门和员工的绩效挂钩,同员工个人晋升及退出挂钩。为发挥好总部机关表率和示范作用,总部还坚持以作风建设激浊扬清,刹住容易出现的“玩风、奢靡风、漂浮风以及不接地气之风”等不良习气,“补好精神之钙”,使员工对制度有敬畏感,让机关充满正能量。直属机关工委指出,“我们的主要措施一是开展满意度评价;二是开通作风建设投诉渠道,定期向基层单位征求意见。主要是对机关各部门的服务态度、质量,工作计划性、效率,信息沟通与支持等方面进行评价,并将评价结果与绩效考核挂钩,目前机关工委已经通报了几期涉及作风建设的约束考核情况。”据了解,基层单位或个人可以通过来电、来信方式向考核部门反映机关作风方面存在的问题,机关工委在接到投诉后,将通过登记受理、调查核实、信息反馈、纳入考核等方式妥善处理。 在强化总部建设上,葛洲坝集团还践行“人才培养学校”理念,立足业务系统建设,开展系统培训,子企业根据推进业务工作,提高队伍素质实际需要,定期选派员工到总部业务归口部门交流学习。总部各部门确保交流人员的交流时间、学习内容,做到有计划、有指导、有考核、有成效。来自勘测设计公司的冯盼已经在机关学习一月有余,她对记者说,系统学习的最大的好处在于“感”和“悟”,身处葛洲坝集团这个大平台中,亲身感受葛洲坝集团严谨精细的办事风格,眼界和格局大有提升,同时通过对标能迅速查找出短板和不足。在员工交流上,机关还实现下派交流,针对有重点培养意向和需要到子企业进行锻炼的总部员工,由所属部门进行沟通联络交流单位,直属机关工委和人力资源部协助办理下派交流手续。

构建资源集中、集约管理、专业特色明显的业务发展平台葛洲坝集团在打造企业组织竞争力上,除致力于做专、做优、做强、做大成员企业,加大内部资源整合和外部并购重组,建筑板块打造了多家产值百亿左右、专业突出、核心竞争力强的行业龙头子企业外,还突出集约管理、搭建国际化业务发展平台及专业特色明显的发展平台。葛洲坝集团今年致力于在深化改革上“瘦身健体”,压缩管理层级。据不完全统计,今年以来,葛洲坝集团已注销三级法人单位一个,审核通过撤销三个三级单位。减少法人层级和法人单位,剥离辅业、突出主业,增强了各单位主业核心竞争力,提升了运行效率。为进一步打造“集约化、标准化、专业化、信息化”的高端运营管理平台,今年8月,葛洲坝集团设立了水务运营公司、公路运营公司,在交通业务板块和水务板块全面整合原有优势资源,此举不仅进一步增大了葛洲坝在公路、水务行业的体量,同时为“大水务”、“大交通”平台的打造奠定了坚实之基。集约化、专业化的管理,使葛洲坝在水务和公路上取得了业绩。“水务板块在国内水务并购市场屡有斩获,同时在水源、城市污水处理、海绵城市、地下管廊等方面均开展了密集的市场调研和洽谈,先后与湖北荆州、四川等地方政府签订了合作协议,预计年内可实现水务投资建设和并购5起以上,为‘三年一千’的目标迈出坚实的第一步。”葛洲坝水务运营公司筹备组组长侯建常告诉记者。面对极为复杂的海外投资环境,联合经营是科学决策、规避风险的必由之路。在搭建国际业务平台上,今年初,葛洲坝集团设立了全资子公司——海外投资有限公司,建立海外投资平台,目前该公司已经与埃及方面签订一个65.64 亿元的合同,未来海外业务增长空间巨大。在谈及海外投资公司与国际公司、各成员企业之间的关系时,海外投资公司市场部一位负责人说:“新设立的海外投资公司与各单位应该是优势互补、相互促进的关系,各方在海外投资项目信息获取、项目融资建设、项目运营管理等方面相互配合。”按照公司海外业务发展思路,海外投资公司主要以项目投资开发为主,国际公司按照市场原则参与项目建设管理,各成员企业按照市场原则参与工程项目承包,项目建成后按照市场原则由葛洲坝集团的运营管理公司或葛洲坝集团外的专业化公司负责运营。在投资领域方面,建筑业业务的投资将以海外投资公司为主,国际公司和其他成员企业参股,而房地产、水泥、民爆等非建筑业务的投资以“走出去”的各专业化公司为主,海外投资公司参股。理顺了业务和组织关系后,葛洲坝集团的国国际业务爆发了强大的活力,从事装备制造业务的机船公司是受益者之一,“我们依托集团国际化战略拓展全球分布式能源装备制造市场,先后中标肯尼亚重油电站运维、孟加拉双燃料EPC总承包、签约巴基斯坦吉姆普尔风电场EPC总承包项目。”葛洲坝机船公司董事长刘爱东说。由此,葛洲坝集团的国际业务业务实现了快速发展,“走出去”成绩斐然。在非建筑板块上,民爆板块在利比里亚和巴基斯坦投资落地,葛洲坝水泥公司哈萨克斯坦项目进展顺利,葛洲坝房地产公司与澳门和新加坡的地产公司有合作备忘录。在发挥总部与各单位各自优势,提升组织竞争力上,尤其值得一提的是葛洲坝集团设立PPP项目管理部指导子公司开展PPP业务。“PPP项目管理部与子公司是一个合同关系。在具体业务上,葛洲坝集团履行投资人及承包商角色,负责项目公司组建、投融资、项目开发计划制定、工程建设监管、资金回收、项目移交。而子公司则负责PPP项目主合同中工程建设的所有工作内容,并承担主合同与之相关的全部责任。”葛洲坝集团PPP项目管理部相关负责人说。在PPP项目管理部与各单位的共同努力下,葛洲坝集团PPP市场签约不断攀升。截至2016年8月底,葛洲坝集团中标PPP项目23个,投资额逾千亿,项目涉及城市综合体、市政、公路、房建、环保、水利等。仅2016年上半年葛洲坝集团PPP项目签约就达368亿元,占国内签约额的54.46%。组织竞争力涉及权力与利益的再调整,因此, 它必然是一项难度很大、阻力不小的改革, 要系统配套, 整体推进, 抓住主要矛盾, 选准突破口,讲究改革策略与艺术, 善于化解和削弱改革阻力, 增强改革动力。“把希望寄托在一个人身上不是我们要走的路,我们要用机制和体制来规范。”聂凯董事长指出。通过不断地探索和完善企业组织结构,打造葛洲坝自己的组织竞争力,必能确保企业发展的基业长青。

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